在很多人的印象中，平日里吃个饭要排队叫号等上几个小时的餐饮店，绝对是一门能赚个盆满钵满的好生意。然而，突如其来的新冠疫情却让这派风和日丽里的繁荣景象，露出最真实的面目——餐饮业，一个面临着激烈的竞争和巨大的刚性成本，且极度依赖现金流来体面生存的行业，在中国社会突发“急病”之时，命悬一线。
疫情在肆虐、恐惧在蔓延、国民被“禁足”，外出就餐的消费行为戛然而止，餐饮巨头纷纷拉响警报：只能扛三个月了。包括木屋烧烤创始人隋政军在内，一众餐饮企业创始人看着自己断崖式下跌的业绩数据，内心都空前的紧张。
但隋政军在接受证券时报·创业资本汇记者专访时却表示，自己有信心打赢这场仗，原因有三：一是有对抗危机的经验，二是有“硬核”团队，三是有现金储备。“疫情下危机最大的是那些此前盲目扩张却未盈利甚至负债累累的企业。”隋政军说。
还能撑三四个月
“我们在坚持，一天是百万级亏损，西贝是千万级亏损，几个亿现金最多撑3个月，但有什么办法，只能扛到最后！”2月1日，隋政军发了这样一条朋友圈。最开始，乐天派的隋政军觉得疫情再严重也不会超过3个月，疫情预计会在2月9日之前结束，加上经历过非典，认为气候变暖病毒就自然会消失。
直到1月23日，武汉宣布封城，隋政军隐约感觉到这次疫情有点严重了。平时营业额下降百分之五都紧张得不行的隋政军，面对每天绿得不能再绿了，直接是断崖式下跌的业绩报表，心里开始恐慌。
但作为创始人，隋政军马上意识到：要稳定军心、冷静决策。但到底是关店还是继续经营？“我当时原则有两条：第一是无条件服从政府安排，配合政府做好防疫工作；第二是一定坚持经营，除非政府要求停。”隋政军选择了坚持经营，哪怕扫扫地、拖拖地、做培训，为的是人在一起，心在一起。
后来为了配合政府防疫，木屋烧烤还是全部停掉了堂食，只剩少量外卖。但由于运力不够，外卖收入只是杯水车薪，大概占原来收入的20%左右，而且随着防疫形势越发严峻，外卖也受到了限制。
隋政军介绍，木屋烧烤现在有140多家门店，5000名左右员工，月营收约为一个多亿，“目前每天我们的亏损额是150万左右，不到200万，一个月差不多亏损5000万。账上的现金流如果完全不采取任何措施，可以支撑三、四个月。”
隋政军告诉记者，从餐饮企业的成本构成来看，跟原材料相关的是大头，但如果没营业，就基本没有了这块成本；另外最大的成本是房租和人工成本，“我们一个月差不多有近3000万的房租成本，几千个员工都包吃住。如果成本能降低，比如房租能免付、员工工资减半，能撑一年。可是，目前很多员工一月份的工资还没发，我们的状况也很艰难。”
全员自愿降薪
目前看来，降薪是最直接最有效的能让企业活下去的不得已的办法。可隋政军一开始并没有动过降薪的念头，不仅仅不降薪，还打算给员工们提前发放春节那段时间的工资，直到华北地区的财务总监主动给他发信息表示“需要的话，自愿工资减半”，降薪这事才进入了他的视线里。“我最开始转发了这个截图，目的不是要让大家干什么，就是太感动了。”可让他出乎意料的是，其他高管团队紧接着跟进。
2月2日，核心高管又一次来请示隋政军：“如果情况再继续恶化，肯定要走这一步了。”高管们集体表态，如果公司要做这件事，愿意发动大家一起参与。隋政军原本打算等2月15日以后再说，但高管们在当天就发起了减薪请愿行动。
当隋政军收到多份按满了指纹的减薪请愿书时，并不相信自己的眼睛，“我觉得这里面有些人会被道德绑架，担心他们是被强迫按手印的。”对隋政军来说，员工的真实意愿非常重要，为此，他在高管的反对声中坚持让IT部门做了一份问卷调查，选项有三个：自愿、支持不反对、被胁迫。结果更是出乎他的意料：收回的3000份问卷中，有76%的员工自愿支持，16%不反对，只有5%的人觉得是被胁迫的或者反对。“我当时觉得有20%的人自愿就不错了，如果有五成人不反对，这事就能做，但没想到几乎全员支持。”
危难当前，为何员工能空前的凝聚？“或许是平时打造的企业文化在关键时候起到作用了。”隋政军说。实际上，作为劳动密集型的服务行业，基层员工大多不受到老板的重视，但在隋政军看来，只有实现利益捆绑，才能让每个员工把企业当成自己的企业。“只要在公司满三年，不管是穿串的阿姨还是总监，就有份额去投资、参与分红。到目前为止，我们大概有接近10%的员工有份额。”此外，隋政军说，公司还有创业伙伴计划，只要员工业绩优秀，也可以去开拓一个新的市场，自己当老板。
企业文化在很多人看来是一个很虚的东西，但在隋政军看来却非常重要，尤其对于连锁餐饮企业，门店又多又小又分散，如果不充分授权和给予员工激励，就很难保证每家店的品质。
现金流是“血液”
“这次我能相对比较淡定，很重要的原因是我们现金流状况还算好，如果压力很大，估计我也会选择关店。”现金流是隋政军应对疫情的一颗定心丸，但这颗定心丸却是用三年前惨痛的经历换来的。
2016年，木屋烧烤曾经启动过一次对外融资，但融资协议都签好了，投资款却没能到账，这让当时已经把手上几千万投进去规划的新业务陷入被动，最后只能把刚开始的新业务全部砍掉，亏损了2000万左右。“那段日子生不如死，借钱借不到，最后我把自己的4套房子卖了三套、抵押一套，加上其他股东凑了大几百万，才把危机挺过去了。”隋政军说。
隋政军复盘后总结道，之所以陷入如此窘境，一方面是融资没到位，但最根本的原因是战略上的失误——把最宝贵的现金量全部花光，不留余地。从此以后，隋政军对现金流保持了高度警惕，并和内部高管达成一个共识：不管怎样，公司账上必须有3～6个月的现金流，假如公司完全停摆，也能支付房租和工资。“只有这样，我才能睡着觉，从那以后，这个钱是不允许动的。”隋政军说。
如何保证企业有充足的现金流？在隋政军看来，方法无非都是那些，关键在于创始人有没有足够重视。“只有真正经历过生死存亡的时刻，才会真正重视现金流。”在隋政军看来，现金流之于一家企业，犹如血液之于一副躯体，血液没有了，心肝脾肺肾再怎么完好无缺也没有用。
2016年的那场危机之后，隋政军花了三四个月的时间才使现金流回正，在他看来，一家创业公司要在平时的经营中存下钱，总结起来要做到五点：第一，团队意识很重要，关键时候核心团队都能伸出手来；第二，稳健经营，不盲目扩张，盈利一家再开一家；第三，持续积累现金储备；第四，艰苦奋斗不乱花钱；第五，专注聚焦主业，不盲目搞多元化经营。“我们公司有规定，不报销任何招待费、吃饭差旅标准很低，公司总部十几年不搬迁不装修，我创业十几年，近四年才开始拿工资的。”隋政军说。
尽管像西贝莜面村、海底捞这种规模庞大的餐饮巨头都相继发声，表示在疫情的冲击下公司都不同程度出现资金紧张的情况，但在隋政军看来，一点都不需要为他们担心。“他们只要愿意，会有很多资本过来帮助他们，因为企业本来就运营得好，只是眼下遇到突发事件缺钱了。”隋政军认为，疫情对行业来说，就像是突然生了一场急病，能否扛得住，跟企业规模的大小无关，而是与企业的身子骨够不够硬有关。他认为，当下真正出问题的有两类企业：一类是负债扩张，没有实现门店盈利的；另一类则是新锐品牌，经营还没走上正轨，且新锐品牌的薪酬开得比较高。
恢复期或需3-6个月
长期以来，由于餐饮企业有着较好的资金流水，少有介入资本的想法。可这次的疫情，让不少餐饮企业意识到，餐饮行业也是需要资本的。而资本也认为“进入优质餐企，这可能是一辈子最好的机会。”
但隋政军却对资本始终保持敬畏。“资本或许能解你燃眉之急，可是背后的代价一定要想清楚。”经历了2016年那次的融资事件，隋政军对资本有了更直观的感受，不可否认的是，资本不是慈善家，本质上是投资是商业行为，是逐利的，投融双方都要想方设法寻求最大公约数。对于当下寻求资本帮助或将被趁势压低价格问题，隋政军认为，真正好的企业无论什么时候都有好的估值，不好的跪求资本也不会给钱。
对于上市，隋政军表示暂时没有这样的考虑。“上市融资是把双刃剑，对资本来说或许是一场盛宴，但对企业来说却可能是毒药。”隋政军认为，近期几个上市的餐饮企业市盈率都挺高，但这也意味着风险也很高。“上市后要对所有的股民负责，意味着要保持股价一直要在一个不错的水平内，但一家企业不可能一直在狂奔，这是违背自然规律的。”
对于疫情过后，餐饮业是否会迎来一波报复性的增长，隋政军持审慎乐观的态度，“此次疫情发生在整体经济下行的背景下，而非典当年的经济是在上行通道中的，所以我们业内对疫后的反弹并不是太乐观。”隋政军认为，疫情给消费者带来的恐惧没有那么快会消散，即使国家宣布疫情过去了，很多人依然会观望，被挤压的消费力会出现一个缓释的过程，整个恢复期可能要3-6个月的时间。
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